営業プロセス改革

営業活動には様々なプロセスがあります。リードの発掘から始まってナーチャリング、リレーションシップ構築、お客様課題の抽出、課題解決の提示、プレゼンテーション、価格提示、合意、などなど、たくさんのプロセスを経てやっとクロージングにたどり着きます。もちろんたどり着かないケースのほうが圧倒的に多いのでしょうが。
 でも、これらの多くの営業プロセスが「すべて得意!」というスーパー営業マンはそんなにいないはずです。それぞれに得手不得手があるのが普通の営業マンでしょう。自分のことを言いますと、私は営業時代商品説明が最も苦手でした。商品説明のためだけにお客様を訪問するときは本当に憂鬱でした。自分でも何故だかわかりませんが、カタログに書いてある通り一遍の内容を順を追って説明するのは苦痛でした。恐らく多くの人は似たような経験をされているのではないでしょうか。特に「飛び込みは嫌だ」とか、「課題を見つけるのが苦手だ」とかはあると思います。
 しかし、営業活動というのは、ふつうはこれらのプロセスを経てやっと成果につながります。また、旧来の営業フォーメーションというのはこれらのプロセスをすべて一人の「営業担当者」が担う場合が多いです。もちろん上司のサポートや技術者の同行もあるでしょうが、主体で動くのはそのお客様を担当している営業担当者です。このやり方では、営業の多くは自分が苦手なプロセスで大体つまずきます。飛び込み訪問が苦手な営業はリードすら増えていきません。
 ではどうしたらいいのでしょうか、教育に力を入れてすべての営業プロセスを完璧にこなせるスーパー営業マンをどんどん育成しますか?それは残念ながら現実的ではないですし、それこそ属人的な組織になってしまいます。スーパー営業マンに頼る組織では社内のローテーションもできませんし、何よりもその営業マンが退職したら終わりです。ですので、属人的な営業組織を見直し組織的な営業部隊にする必要があります。簡単に言うと、すべてのプロセスを一人の営業に依存するのではなくプロセスごとに専門性のあるスタッフをつけてチーム営業体制を構築することが重要になります。(これを言うと、営業の人事評価制度がどうしたこうした・・・という話にどうしてもなってきますが、それはここでは置いておいて)
 極端な例を挙げると、今、リード発掘はWebサイトが担当してくれている会社もたくさん見られますよね。Webサイトは働き方改革が必要ないので24時間365日休まずにリードの発掘をやってくれます。リードが見つかれば次は人間関係を作るのが得意な営業の出番です。お客様の懐に入っていくのが得意な営業マンっていますよね。すぐに親しくなってかわいがられる営業です。その営業がそれ以降のプロセスも得意ならそれでいいですが、えてしてこのタイプの営業は後のプロセスが苦手です。仲良くはなれるけどお客様の問題・課題を見つけるところに気が回らないとか、そんなことより一緒に飲みに行くほうが好きとか。その場合は論理的に調査・分析力に長けた営業の出番です。
 といった感じで組織対応していくことが営業プロセス改革のひとつです。
 本田宗一郎さんではないですが、苦手なことを克服させることよりも「得手に帆上げて」得意なことをどんどん伸ばし、苦手な部分は組織力で対応するという営業プロセスの形が営業生産性を高める方法のような気がします。

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